通信电子制造行业MES选型

发表时间:2014-08-25 作者: 苏成君  来源: 制信网
关键字:通信电子制造行业MES选型 MES 通信电子行业 MES系统选型 
本文将以通信电子业制造执行系统MES的选型为例,围绕工作开展的企业内部与外部两大方面五个主题分析论述了选型过程的涉及的多方面工作,并结合多年工作实践经验,对选型工作的开展给出了有针对性的方法方式、建议原则。这些方式方法及原则不单单适用于MES系统的选型,对于其他信息系统如供应链等也具有较强的参考以及指导意义。

  企业信息化战略的落地与实施取决于扎实的执行力,其中信息系统选型工作是落实各项工作的先锋与基石,无论怎么强调其重要性都不为过。本文将以通信电子业制造执行系统MES的选型为案例,从企业内部与外部工作两大方面讨论分析选型过程的各方面工作,对于其中的给出工作方法方式、行动原则不仅仅适用于MES系统,对于其他系统如供应链等的规划与选型也有同样的参考或指导意义。
 

  结合十多年来的实施MES项目经验,就MES的选型工作而言,这是涉及企业内部与外部供应商等多部门复杂协调与沟通工作,原则方面要坚持,局部可能需要妥协与折中,下图列出了企业内部的三大方面工作与企业外部因素分析的二大方面工作。本文将就这几方面内容,结合多年来的最佳实践经验,分别分析并给出推荐的工作方式方法、原则,以及可能遇到的个别问题所采取的妥协处理方式。
 

企业内部与外部供应商等多部门复杂协调与沟通工作_制信网
 

  1 、企业内部工作开展
 

  1.1 成立系统信息化选型小组
 

  建立选型小组的目标是在规定的时间内,为管理层提供出MES选型评估报告。
 

  评估报告建议包括以下六个部分:业务实施系统的目标、业务总体规划路线图、业务组织与流程影响报告、MES系统实施对其他系统影响及技术可行性、项目实施组织结构以及里程碑建议、投入产出ROI分析。这六个方面也是小组工作任务点,具体行动计划都是围绕这些点组织与开展的。
 

  选型小组的组织可以虚拟团队形式,小组成员来自业务骨干员工与IT部门的资深顾问,小组主管建议由来自业务领导担任。从小组各个具体目标及组织形式可以看出,该阶段的工作应以业务人员主导,IT成员以信息系统顾问身份指导工作,这也充分体现了应用系统应以“业务驱动”,IT为业务服务的原则,无论企业自身IT部门能力、资源强与弱,这一原则是是系统成功实施并发挥作用的根本指导方针。
 

  小组工作方式第一阶段先以学习MES基本知识为主。建议先系统地学习下MESA国际标准组织给出的MES基础知识、业务功能以及体系架构等。更为快捷与有效的方式是请第三方独立信息化机构讲授MES知识,全面且系统的掌握MES,达到“知彼”,并结合接下来的自身需求调研进一步“知己”,最终有效的完成信息化选型工作。个人比较推荐邀请第三方独立机构培训MES知识,较关键的一点是其独立性客观、观点公正而不偏颇。如果直接邀请MES软件厂商沟通交流,则不或避免的或多或少面临其对自己MES软件的推销或对其优势的过分夸大,更有甚者有时对其自身软件的缺点避而不谈或是轻描淡写一笔带过,这将直接影响的选型的有效性,从而决定了整个MES系统上线实施的成败。
 

  1.2 企业自身业务需求调研与分析
 

  该项任务是所有任务中的核心部分,也是最为艰难的部分,因此工作方式方法以及行动原则极为重要。
 

  首先,小组成员必须时刻把握一个度的原则,即本阶段不是需求分析出具体需求说明书阶段,也不是项目执行制定工作任务分解阶段,业务需求调研不能求细、求全,否则就将原本项目需求分析阶段的工作提前到开始,导致无法抓住工作重点,可能即使花费再多的人力、物力与时间,小组成员疲惫不堪,也不会交出让管理层满意的选型方案与建议。该阶段虽然业务驱动,以业务主导,但来自IT部门的实施顾问对整个任务的有效工作起到极为关键的作用,协助业务用户把握住度。
 

  其次,在把握了度的原则前提下,小组成员需要遵守以终为始的工作方式方法,即时刻不要忘记选型小组的目标---为管理层提供选型评估报告,为完成这份报告所需要的六个方面内容。有了这样的工作思维方式,企业自身业务需求调研分析阶段的工作在四个方面的调研就顺理成章了:关键业务关键需求的调研规划、企业自身IT技术分析及相关系统的分析与规划、实施MES项目的团队与上线后日常运作支持团队规划、MES实施成本预算及ROI投入产出分析。
 

  下面重点分析以上四个方面中的前两项任务。
 

  关键业务关键需求的调研规划
 

  业务调研分析需要遵循的三大原则:
 

  1)适合的才是最好的

  2)找出业务的最“疼”之处,重点落实予以实施

  3)有取有舍,逐步实施,规划长期建设计划达到目的
 

  按照第一与第二原则,识别出关键业务需要,充分了解本行业特点、产品生产特点以及具体公司具体部门组织结构特点,抓住关键业务最“痛”点确立为实施重点范围。该阶段经常遇到最大的问题在于业务部门总希望毕其功于一役,所有业务求一股脑地堆积到一个项目系统上,有时管理层也乐观的认为只有上了系统就能解决一切问题。此时调研小组一定要遵循原则,强调系统建设的逐渐性、长期性,合理规划实施路线图,例如比三步走,实现业务期望。
 

  以某电信设备生产制造商为例,分析业务得出其具有以下独特特点:
 

业务特点_制信网
 

  经过初步调研与分析,发现企业在生产制造过程中存在的问题点:
 

     1)通信电子行业、生产线、组织部门之特点带来的生产制造过程中的挑战
 

          全球化的市场,尤其来自中国同行业的激烈竞争对生产交付周期的挑战

          产品型号多样且更新周期快
            如果保障产线物料与软件版本的正确性?
            如何保证操作工按规定的生产工艺流程生产?

          大小批量共存,混线生产
            如何降低换线准备导致的设备停机时间浪费?
            如果降低上料、续料的错误,避免批量错误的发生?

          规范操作工人行为,班组考核需要真实生产数据予以支撑

          生产现场跨部门管理的进一步提高,不断改进工艺,精益生产
            如何实现准确的生产、测试、维修等数据采集
            并实现大数据的归档、存储,为大数据分析提供基础数据

          产品出口海外,尤其欧洲在质量与环保法规的要求,如:RoHS
            如何监控生产现场,确保产品符合工艺要求、RoHS 要求?
            确保工艺正确的情况下物料正确?

          设备利用率的提高

          库存滞呆物料导致成本积压问题

          人员流程性高,一些技术岗位知识缺少累积与传承,如维修岗位等

          物料供物方式是拉式还是推式?如果进一步提高物料齐套性?

          缺料生产质量如何保障?如果减少此类情况?

  以上问题列表管理层最头“疼”的是什么?在时间、资源有限的前提下,解决了这一类(或几类)数量上占20%的问题,能否对公司管理提高贡献80%?就上例而言,所列出的前五点经过多次沟通与交流,最终识别为其最为关键业务需求点与“疼”点,其他的几点相对来言优先级及重要性都较低。在明确只有知道企业自身关键需求后,才能在接下来的外部因素调研分析过程中,选择并实施合适的MES系统。
 

  2)组织结构与流程变动影响分析与规划
 

  识别出关键业务需求及关键问题点后,接下来极重要的一点是要分析实施MES系统管理并解决这些问题的话,对当前业务流程有哪些影响需要?是否必须进行大的调整或改动?流程的改动对当前的组织架构会产生怎么的影响?
 

  从实践经验看,不论大家承认与否,系统的实施某些阻力可能来自中级管理层本身,而生产线执行层配合度较高。两者阻力的出发点及提出的问题也不尽相同,中级管理级主要考虑是否影响其KPI考核,更有甚者只考虑自己的管理地位是否会受到影响;而操作执行层主要关心操作是否方便,是否增强额外工作量,人手是否因此而不足。关于后者或许通过一些技术手段就可以解决,而对于前者则是更像是个政治问题,解决这一问题需要更多的沟通与了解。如果发现管理者的KPI与识别出的问题点不一致,则需要小组重新调研与识别关键业务,以解决大家因无共同点而造成的人为阻力;如果发现两者一致,但仍有阻力,如有些人员固步自封或担心系统的引进会暴露出其当前管理上的问题,此时唯一有效的方式就是请更高一级领导出面协调。不可否认对于第一类阻力有时会做出妥协与折中,此时,我们必须承认一点MES选型方案好前提下,也有可能实施的效果并不十分理想,这从另一方面也印证了该环节的分析与评估对整个MES选型以及系统实施的重要性,必须加以高度的重视。
 

  通信行业产品更新速度快,业务流程与组织调整频繁,在选型方面必须考虑这一点,即MES系统在业务模块设置方面需要有一定的灵活性,例如适应工艺路径或生产BOM的频繁变动等。
 

  企业自身IT技术分析及相关系统的分析与规划
 

  在关键业务及流程框架确定之后,选型面临的问题就转到技术层面上了。是实施称为开箱即用的成品软件还是完全自定义开发,亦或取个折中,在成品软件的基础上二次开发?总的来说,只能是具体企业具体分析,以通信电子行业为例,自身IT技术势力强,加上前面分析的行业特点,因此采取完全定制化开发或是成品软件加二次开发的实施案例居多数。个人比较推荐成品软件加二次开发形式,这就要求MES选型时要关注MES系统的二次开发接口开放度。
 

  MES系统与其他系统如ERP的边界及整体规划相关论述较多,在此不做过多讨论。
 

  1.3 风险评估
 

  风险评估应该贯穿于MES系统实施的整体过程,在选型阶段就有必要着手开始这方面的工作,需要从业务、技术、资源三大方面考虑,其中重点考虑业务与技术存在的风险,例如提前预计到业务流程调整可能困难重重,则MES系统需要更多地考虑灵活的二次开发性特点;但是如果企业自身IT团队技术势力差强人意,则建议以MES成品软件为主,尽量实施通用现成功能点,不建议考虑过多的二次开发,因此对客制化灵活性功能要求不高。
 

  2、企业外部因素分析
 

  2.1 MES软件供应商分析
 

  对各MES软件供应商的考察,也是系统选型一个有效的手段与环节。主要以沟通研讨会为主,多家供应商之间横向比较,采取SWOT分析法,帮助选择出最佳系统与方案。有两个行之有效的方式方法来辅助系统的选型工作:1)供应商实际实施厂家参观交流;2)听取第三方独立信息化机构的建议。
 

  2.2 对物料供应商管理分析
 

  该项工作内容包括例如批次号序列号标准定义、物料供应商配合度评估、对物料供应商影响分析、如何采用双赢思维来推动业务开展等。其中对供应商的影响分析应该特别注意,假定选型中的MES系统可能要求物料供应予以配合提供相应的信息,如果特别依赖物料商的配合与支持,则这样的MES选型结果带有较高的风险性,毕竟企业外部更难以控制与管理。一般建议MES系统方案尽量少的依赖或涉及于第三方物料商,即采取信息松耦合的原则。
 

  MES信息系统选型工作虽然复杂,通过以上论述,也可以看出这是有章可循,有法可依的。上述论述是基于多年的实践经验的一系列知识点总结,众多个MES的项目的成功实施证明了这些方式方法以及行动原则是行之有效的。灵活掌握并坚持运用这些知识点可为信息化系统成功选型及实施打下坚实的基石。

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